تبني الذكاء الاصطناعي في وكالات الإبداع: التغلب على الخوف

ملخص سريع

أكبر عائق أمام تبني الذكاء الاصطناعي في وكالات الإبداع ليس القدرة التقنية بل العقلية، وفقاً لـ جولز لوف، مؤسس الاستشارية Spark AI. يرى لوف أن الوكالات غالباً ما تفشل في دمج الذكاء الاصطناعي لأنها تفتقر إلى الإطار النفسي والدعم الهيكلي اللازمين للتنفيذ الناجح. ويؤكد أن مجرد توفير الوصول إلى أدوات مثل ChatGPT أو Gemini دون استراتيجية مناسبة يؤدي إلى الفشل.

بناءً على عمله مع أكثر من 60 وكالة، طور لوف ست استراتيجيات أساسية لتأمين فرق الإبداع للمستقبل. تشمل هذه الاستراتيجيات خلق مسؤولية محددة من خلال فريق عمل مخصص للذكاء الاصطناعي، وتوفير تدريبات موجهة، وإنشاء وقت محمي للموظفين للتجربة دون ضغط ساعات الفوترة. ويحذر لوف من أن الوكالات التي تركز فقط على السرعة ستقوم بتمييع خدماتها، داعياً إلى التحول نحو التسعير بناءً على النتائج بدلاً من الساعات المدفوعة. في النهاية، يعتقد لوف أن الوكالات يجب أن تضع التعلم والتجربة في صلب أولوياتها على حساب الكسب الفوري للكفاءة من أجل البقاء تنافسية في السنوات القادمة.

الحاجز النفسي للذكاء الاصطناعي

وفقاً لـ جولز لوف، التحدي الحقيقي الذي تواجهه وكالات الإبداع هو نفسي أكثر من كونه تقنياً. بينما يحول الذكاء الاصطناعي طريقة إنتاج العمل الإبداعي، تبقى معظم الوكالات مشلولة بسبب عدم اليقين بشأن نقطة البداية. ويشير لوف إلى أن خوف المجهول غالباً ما يمنع القادة من اتخاذ الخطوات اللازمة لدمج هذه الأدوات في سير العمل اليومي. وهذا التردد يخلق فجوة بين الإمكانات والاستخدام الفعلي، مما يترك الوكالات عرضة لمنافسين أكثر مرونة.

يؤكد لوف أن التبني لا يحدث بالصدفة؛ بل يتطلب تخطيطاً وتنفيذ متعمدين. ويركز على حاجة الوكالات لتحديد مسؤولية واضحة عن دمج الذكاء الاصطناعي. قال لوف: "تبني الذكاء الاصطناعي في فريقك لن يحدث بالصدفة. عليك أن تفعله بعمد - جعل شخصاً مسؤولاً عنه، وامنحه المجال ليكون ناجحاً في ذلك الدور." بدون هذا النهج المتعمد، تواجه الوكالات خطر الركود بينما تتطور الصناعة حولها.

ست استراتيجيات للدمج

يحدد لوف ست طرق محددة للقادة للاستفادة من عصر الذكاء الاصطناعي بشكل فعال. تتضمن الاستراتيجية الأولى بناء فريق عمل مخصص للذكاء الاصطناعي بدلاً من "مجموعة الابتكار" الغامضة. يرى لوف أن الوكالات الناجحة تعامل الذكاء الاصطناعي كأولوية عمل أساسية، بتحديد مسؤولية محددة وحماية وقت الدمج، حتى لو تطلب ذلك سحب الموظفين من عمل العميل المدفوع. وهذا يضمن أن مبادرات الذكاء الاصطناعي لا تُعامل كمشروع جانبي يُ squeezed بين المواعيد النهائية.

تركز الاستراتيجية الثانية على التدريب المخصص حسب الدور. ينتقد لوف الممارسة الشائعة في طرح الأدوات دون تعليم، مقارناً الفرق غير المدربة بأناس يحدقون في صندوق قطع "ليغو" بدون تعليمات. يرى لوف أن التدريب العام غير كافٍ؛ بدلاً من ذلك، يجب أن يكون التدريب مصمماً حسب الأدوار المحددة لتحويل التجربة إلى قدرة عملية. الاستراتيجية الثالثة هي تشجيع اللعب المُنظَّم** وجعله سياسة. ينصح لوف القادة بإنشاء وقت محمي للتجربة حيث يمكن للموظفين اختبار سير العمل الجديد دون خوف من ضياع تسليمات العملاء. ويذكر أمثلة من شركات مثل "ليغو" و"كانفا"، لافتاً إلى أن "الخوف يقتل الابتكار أسرع من الأدوات السيئة."

الاستراتيجية الرابعة هي استبدال الخوف بالتملك. يحدد لوف الحاجة إلى تطبيع استخدام الذكاء الاصطناعي، محذراً من أن إخفاء الموظفين لأدوات مثل ChatGPT هو علامة على ثقافة سيئة. يجب على القادة تشجيع الوضوح ومشاركة التجارب، بما في ذلك الفشل. الاستراتيجية الخامسة تشمل تحول الثقافة قبل الأدوات. يلاحظ لوف أن العديد من المبدعين يسيئون استخدام الذكاء الاصطناعي كمحرك بحث بدلاً من مساعد تعاوني. ينصح بتوجيه الذكاء الاصطناعي بالسياق والتغذية الراجعة، تماماً مثل زميل بشري. الاستراتيجية السادسة هي البداية الصغيرة مع قياس التأثير. يحذر لوف من أن التركيز فقط على السرعة يؤدي إلى "سباق نحو القاع في الرسوم." بدلاً من ذلك، يجب على وكالات إعادة التفكير في التسعير حول النتائج والمشاريع بتكلفة ثابتة التي تكافئ النتائج الأفضل بدلاً من السرعة.