Почему крупные компании терпят неудачу: объяснение ошибки стека

Краткая сводка

Ошибка стека описывает когнитивное искажение, при котором успешные компании неправильно оценивают сложность создания продуктов в смежных технологических слоях. Это явление объясняет, почему отраслевые лидеры часто не могут создать трансформационные продукты, несмотря на обилие ресурсов и талантов.

Такие компании, как Apple и Google, сталкивались с этой проблемой, пытаясь построить новые платформы, но терпели неудачу из-за недооценки необходимой технической глубины. Ошибка проявляется, когда руководители считают, что их текущий успех автоматически означает компетентность в смежных областях.

Например, Twitter пытался стать платформой, но не обладал необходимой инфраструктурой и экосистемой разработчиков. Аналогично, Oracle не удалось создать успешную облачную платформу, несмотря на доминирование баз данных. Решение заключается либо в глубоких инвестициях в понимание целевого слоя, либо в приобретении компаний с доказанной экспертизой.

Понимание ошибки стека

Ошибка стека описывает когнитивное искажение, при котором компании неправильно оценивают сложность создания продуктов в смежных технологических слоях. Это явление возникает, когда успешные фирмы считают, что их экспертиза автоматически переносится на соседние области.

Концепция объясняет, почему компании, работающие с базами данных, с трудом создают приложения, в то время как компании-разработчики приложений не могут создать платформы. Искажение возникает из-за чрезмерной уверенности в существующих возможностях и недооценки сложности смежных слоев.

Компании, испытывающие эту ошибку, как правило:

• Переоценивают свою способность создавать смежные продукты
• Недооценивают техническую глубину, необходимую в новых слоях
• Не инвестируют достаточно в понимание целевых рынков
• Упускают критические возможности для инноваций

Реальные примеры неудач

Несколько технологических гигантов продемонстрировали ошибку стека через неудачные попытки создания продуктов. Oracle, несмотря на доминирование на рынке баз данных, не смогла создать успешную облачную платформу. Компания недооценила сложность инфраструктуры, необходимой для облачных сервисов.

Twitter пытался трансформироваться в компанию-платформу, но не смог предоставить необходимые инструменты для разработчиков и инфраструктуру. Этот гигант социальных сетей не смог построить экосистему, необходимую для успеха платформы.

Apple испытывала трудности с облачными сервисами, несмотря на превосходство в аппаратном и программном обеспечении. Попытки компании создать надежную облачную инфраструктуру многократно не оправдывали ожиданий.

Google столкнулась с аналогичными проблемами в социальных сетях. Несмотря на огромные ресурсы, поисковый гигант не смог конкурировать с профильными социальными платформами.

Эти неудачи имеют общие закономерности:

1. Исходная уверенность, основанная на существующем успехе
2. Недостаточные инвестиции в понимание целевого слоя
3. Недооценка технической сложности
4. Последующий отход или посредственная работа

Различие между платформами и приложениями

Создание платформ требует принципиально иных возможностей, чем создание приложений. Платформы должны поддерживать творения других разработчиков, что требует надежных API, документации и экосистем разработчиков.

Компании-разработчики приложений преуспевают в решении конкретных пользовательских проблем с помощью отточенных интерфейсов. Компании-платформы должны предоставлять инфраструктуру, которая позволяет другим строить решения. Наборы навыков, требования к инфраструктуре и бизнес-модели существенно различаются.

Успешные компании-платформы активно инвестируют в:

• Отношения и поддержку разработчиков
• Комплексную документацию и инструменты
• Масштабируемую архитектуру инфраструктуры
• Управление экосистемой и губернаторство

Компании, которые не осознают этих различий, неизбежно сталкиваются с трудностями при попытках перехода к платформам. Техническая глубина, необходимая для построения платформ, превышает то, чем обладает большинство компаний-разработчиков приложений.

Решения и стратегические подходы

Компании могут избежать ошибки стека с помощью двух основных стратегий: глубоких инвестиций или стратегического приобретения. Первый подход требует выделения значительных ресурсов для понимания и освоения целевого технологического слоя.

Глубокие инвестиции означают:

• Создание выделенных команд с соответствующей экспертизой
• Выделение многолетних бюджетов на разработку
• Создание отдельных организационных структур
• Принятие начальных неудач как возможностей для обучения

Стратегическое приобретение включает покупку компаний, которые уже освоили целевой слой. Этот подход обеспечивает немедленную экспертизу и проверенные технологии, хотя проблемы интеграции остаются.

Компании должны честно оценивать свои возможности перед попыткой создания продуктов в смежных слоях. Успех требует признания того, что экспертиза в одной области не автоматически переносится в другую. Ошибка стека исчезает, когда организации уважают сложность смежных слоев и инвестируют соответственно.