Le PDG de Smart Technologies sollicite les retours de 600 employés

Résumé Rapide

Nicholas Svensson, PDG de Smart Technologies, a lancé une campagne d'appels mondiale pour entrer en contact avec les 600 employés de l'entreprise. Lancée pendant la pandémie de COVID-19, cette démarche visait à comprendre le point de vue des employés dans 27 pays. L'initiative a révélé que l'entreprise fonctionnait en « mode émission » plutôt qu'en écoutant son personnel.

Cela a entraîné des changements significatifs, notamment la réduction des réunions mensuelles à des événements trimestriels et l'annulation de décisions organisationnelles basées sur les retours des travailleurs. Svensson a découvert que les conversations directes avec les ingénieurs concernant les changements de projets entraînaient un meilleur engagement. Les appels servent désormais d'audit annuel, permettant au PDG de garder le pouls de l'organisation et de vérifier que la direction est alignée sur la réalité du terrain.

L'Origine des Appels

L'initiative a commencé pendant la pandémie de COVID-19 alors que Svensson travaillait depuis chez lui. Il s'est demandé ce que les employés pensaient et ce qui les inquiétait, ce qui l'a poussé à appeler tout le monde. L'entreprise compte des employés dans 27 pays, offrant une vue diversifiée de la façon dont les travailleurs perçoivent l'économie et leurs rôles spécifiques.

Svensson a noté que bien que l'appel des employés soit inhabituel, c'était sa pratique standard pour diriger des groupes avant de devenir PDG. Il croit que chaque individu offre des idées et des perspectives uniques. Les conversations servent un double objectif : recueillir des retours et renforcer l'appréciation du travail des employés.

Pendant ces appels, Svensson discute des détails des projets en cours pour créer une connexion personnelle. Pour les nouveaux employés, il s'enquiert de leurs antécédents et de leur expérience précédente. Cependant, cette approche a un inconvénient ; les employés s'attendent souvent à ce qu'il se souvienne de leur nom lorsqu'ils se rencontrent en personne, ce qui s'avère difficile compte tenu du volume de personnel.

Passer du Mode Émission au Mode Réception 📡

Les appels de feedback ont exposé une faille critique dans la stratégie de communication de l'entreprise. Svensson a réalisé que Smart Technologies était bloquée en mode émission, ce qui signifie qu'ils diffusaient des informations sans vérifier si elles étaient reçues ou comprises. Après les réunions, il demandait aux employés ce qui avait été discuté, pour découvrir qu'ils ne pouvaient souvent pas se rappeler les détails.

Cette réalisation a été stupéfiante pour Svensson, qui a compris que les efforts précédents avaient presque zéro impact sur la communication des messages clés. Par conséquent, l'entreprise a ajusté son calendrier. Les réunions mensuelles ont été réduites à une fréquence trimestrielle pour assurer une meilleure concentration et rétention de l'information.

Le problème central était un manque de mode réception. La direction ne demandait pas si les messages passaient ou si les employés comprenaient les directives. Svensson a identifié cela comme une exigence fondamentale du leadership qui avait été négligée, soulignant que l'engagement des employés est vital car tout le monde ne partage pas la même motivation ou les mêmes connaissances que le PDG.

Correction des Erreurs par le Feedback

La ligne directe avec les employés a permis une correction rapide des erreurs de direction. L'année dernière, l'entreprise a apporté des changements organisationnels basés sur des données, déplaçant des investissements d'un secteur à un autre. Bien que les données suggéraient que c'était la bonne décision, les retours des employés ont indiqué que c'était une erreur.

Les travailleurs ont exprimé leur incrédulité face à la décision, notant qu'ils « tournaient juste le coin ». Svensson a réalisé que les employés possédaient un attachement émotionnel et des faits qui n'apparaissaient pas dans les rapports sommaires. Admettant l'erreur, Svensson a déclaré : « Nous avons commis une erreur », et a initié une correction basée entièrement sur les retours reçus.

Un autre changement spécifique concernait le groupe de développement de produits. Les ingénieurs se plaignaient de sauter entre les projets et de la direction qui changeait d'avis fréquemment. En réponse, Smart Technologies a mis en place une politique pour terminer un projet une fois qu'il est lancé.

Ce changement a été motivé par la passion ressentie lors des conversations individuelles. Le résultat a été une équipe d'ingénieurs plus volontaire qui s'engage pleinement dans de nouveaux projets sans hésitation.

Les Appels comme Audit 🔍

La campagne d'appels a fini par créer une dynamique d'équité, les employés demandant pourquoi leurs collègues étaient appelés alors qu'ils ne l'étaient pas. Svensson a constaté que cela avait considérablement élargi le champ des retours. De plus, les appels fonctionnaient comme un mécanisme d'audit interne.

Après un appel en tête-à-tête, Svensson pouvait contacter le manager concerné avec des questions spécifiques, connaissant déjà les réponses. Cette capacité forçait les managers à s'assurer qu'ils étaient pleinement informés, car le PDG saurait inévitablement ce que les employés savaient. Certains managers ont remis en question la nécessité de cette pratique, mais Svensson a maintenu qu'il ne devrait y avoir aucun écart entre ce que la direction sait et ce que les employés savent.

Actuellement, le processus d'appel s'est transformé en un événement annuel, représentant environ 10 % du travail du PDG. Chaque appel dure 30 minutes. Svensson considère cela comme essentiel pour maintenir un « doigt sur le pouls » de l'entreprise, fournissant un sentiment de calme et une conscience situationnelle concernant la dynamique organisationnelle.