Восхождение суперменеджера: как пережить Великое сглаживание

Краткое содержание

Современная рабочая среда переживает структурную трансформацию, часто называемую Великим сглаживанием. Это движение, при котором организации устраняют слои менеджмента среднего звена для сокращения бюрократии и затрат. В результате оставшиеся менеджеры обнаруживают, что отвечают за значительно более крупные команды.

Согласно недавним данным, среднее количество прямых подчинённых на одного менеджера резко возросло. Этот сдвиг порождает новый класс перегруженных лидеров, известных как суперменеджеры, которые должны справляться со сложными требованиями руководства большими группами, часто продолжая выполнять практическую работу. Эта тенденция вызывает критические вопросы о жизнеспособности, вовлеченности сотрудников и будущем корпоративного лидерства.

Цифры, стоящие за переменами

Данные подтверждают драматическое расширение управленческих обязанностей. Среднее количество подчинённых у менеджеров — известное в отрасли как зона ответственности (span of control) — стабильно росло в течение последнего года, увеличившись с 10,9 в 2024 году до 12,1 в 2025 году. Это означает существенный рост по сравнению с допандемийным уровнем, где средний показатель колебался около 9 человек на менеджера в 2019 году и всего 8,2 в 2013 году.

Рост — это не просто статистическая аномалия; он представляет собой фундаментальный сдвиг в составе команд. Эта тенденция в первую очередь обусловлена появлением массивных команд: число групп, насчитывающих 25 или более человек, увеличилось на два процентных пункта. В настоящее время примерно 13% всех менеджеров сталкиваются со сложностями управления 25 и более прямыми подчинёнными.

Одновременно роль менеджера становится более гибридной и требовательной. Данные указывают на то, что 97% менеджеров теперь берут на себя работу рядового сотрудника, которая выходит за рамки их основной управленческой компетенции. Это двойное бремя управления и исполнения является определяющей характеристикой современного корпоративного ландшафта.

Корпоративная стратегия vs. человеческая цена

Крупные корпорации продвигают это сглаживание как обдуманную стратегию. Такие компании, как Intel, Amazon и Meta, проводили сокращения, нацеленные именно на менеджеров среднего звена, чтобы исправить то, что они воспринимают как чрезмерные слои бюрократии. Цель — упростить принятие решений и расширить права сотрудников.

Сокращение числа менеджеров уберёт слои и сделает организации более плоскими, чем они есть сегодня. Если мы выполним эту работу хорошо, это повысит способность наших коллег действовать быстро, прояснит и оживит их чувство собственности.

Однако человеческая цена этой эффективности может быть высокой. Давление, связанное с руководством более крупными командами при сохранении стандартов производительности, часто приводит к выгоранию. Один менеджер среднего звена описал, как её рабочая нагрузка раздулась с нуля до 21 прямого подчинённого, что в конечном итоге привело к её уходу. Она отметила, что огромный объём работы превратил встречи в чисто транзакционные операции, отняв время, необходимое для наставничества, профессионального развития и подлинной связи.

Наука устойчивого лидерства

Эксперты в области рабочих мест подчёркивают, что простое увеличение зоны ответственности без корректировки структур поддержки — это рецепт провала. Джим Хартер, главный учёный Gallup по управлению рабочими местами и благополучию, предупреждает против слепого внедрения этой стратегии. Он отмечает, что когда сотрудники уже чувствуют отчуждение от своих работодателей, увеличение нагрузки менеджера без создания правильных условий создаёт значительные риски.

Исследования выделяют конкретные поведенческие факторы, которые могут снизить напряжение от работы в больших командах. Менеджеры, успешно справляющиеся с расширенными ролями, — это те, кто ставит в приоритет содержательное взаимодействие над административными задачами. Данные свидетельствуют, что менеджеры, которые проводят хотя бы один содержательный разговор в неделю с каждым сотрудником, достигают существенно лучших результатов.

Более того, самыми эффективными командами руководят менеджеры, которые тратят меньше времени на работу рядового сотрудника. Когда лидеры сосредоточены на своих лидерских обязанностях, а не пытаются выполнять работу своих подчинённых, вовлеченность команды остаётся высокой независимо от её размера. Это требует обдуманного смещения акцентов в том, как менеджеры распределяют своё время и энергию.

Пересмотр пути в менеджмент

Эксперты утверждают, что корень проблемы кроется в том, как организации подходят к повышениям. Танудж Дора, вице-президент с многолетним управленческим опытом, считает, что размер команды должен зависеть от уровня опыта. Он советует новым менеджерам начинать с маленьких команд из пяти или шести человек, чтобы приобрести фундаментальные навыки перед тем, как взять на себя большие группы.

Главный учёный Хартер из Gallup выделяет системную проблему: людей часто повышают до менеджеров по неправильным причинам. Двумя наиболее частыми факторами являются сильные результаты в качестве рядового сотрудника или длительный стаж работы, и то, и другое не гарантирует управленческих способностей. Организации часто чувствуют необходимость постоянно повышать сотрудников, и единственный доступный путь вверх — это менеджмент, который ассоциируется с более высоким статусом и зарплатой.

Решение, предлагаемое экспертами, — создание высокостатусных позиций для рядовых сотрудников. Установив престижные карьерные пути для тех, кто не является менеджером, компании могут гарантировать, что сотрудники не будут чувствовать себя вынужденными переходить в менеджмент для продвижения по карьерной лестнице. Это позволяет организациям укомплектовывать лидерские позиции теми, кто действительно подходит для этой роли, а не теми, кто просто ищет смену титула.

Взгляд в будущее

Эра суперменеджера определяется напряжением между корпоративной эффективностью и благополучием сотрудников. Хотя тенденция к более плоским организациям предлагает потенциал для гибкости и сокращения бюрократии, она оказывает огромное давление на оставшееся лидерство. Успех этого перехода полностью зависит от того, как организации поддерживают своих менеджеров.

В конечном счёте, устойчивое сглаживание требует не только сокращения штата. Оно требует культурного сдвига, который ценит содержательные лидерские взаимодействия, признает пределы индивидуальной ёмкости и предоставляет альтернативные пути для карьерного роста. Без этих мер Великое сглаживание рискует обменять долгосрочную стабильность на краткосрочную экономию.