A Ascensão do Megagerente: Navegando o Grande Achatamento

Resumo Rápido

O local de trabalho moderno está passando por uma transformação estrutural, frequentemente referida como o Grande Achatamento. Este movimento vê as organizações eliminando camadas de gerência média para reduzir a burocracia e cortar custos. Como resultado, os gerentes que permanecem estão se encontrando responsáveis por equipes significativamente maiores.

De acordo com dados recentes de local de trabalho, o número médio de subordinados diretos por gerente aumentou drasticamente. Essa mudança está criando uma nova classe de líderes sobrecarregados conhecidos como megagerentes, que devem navegar pelas demandas complexas de liderar grupos maiores enquanto frequentemente continuam realizando trabalho prático. A tendência levanta questões críticas sobre sustentabilidade, engajamento de funcionários e o futuro da liderança corporativa.

Os Números por Trás da Mudança

Os dados confirmam uma expansão dramática nas responsabilidades gerenciais. O número médio de subordinados dos gerentes — conhecido na indústria como seu escopo de controle — cresceu constantemente ao longo do último ano, subindo de 10,9 em 2024 para 12,1 em 2025. Isso marca um aumento substancial em relação aos níveis pré-pandemia, onde a média ficava em torno de 9 pessoas por gerente em 2019 e apenas 8,2 em 2013.

O aumento não é apenas uma anomalia estatística; representa uma mudança fundamental na composição das equipes. A tendência é impulsionada principalmente pelo surgimento de equipes massivas, com um aumento notável de dois pontos percentuais em grupos com 25 ou mais membros. Atualmente, aproximadamente 13% de todos os gerentes estão lidando com as complexidades de direcionar 25 ou mais subordinados diretos.

Simultaneamente, o papel do gerente está se tornando mais híbrido e exigente. Os dados indicam que 97% dos gerentes estão assumindo agora trabalho de contribuição individual que está fora de seu escopo principal de liderança. Essa carga dupla de gestão e execução é uma característica definidora da paisagem corporativa moderna.

Estratégia Corporativa vs. Custo Humano

Grandes corporações estão impulsionando este achatamento como uma estratégia deliberada. Empresas como Intel, Amazon e Meta executaram demissões direcionadas especificamente à gerência média para corrigir o que percebem como camadas excessivas de burocracia. O objetivo é agilizar a tomada de decisões e empoderar os funcionários.

"Ter menos gerentes removerá camadas e aplainará as organizações mais do que estão hoje. Se fizermos este trabalho bem, aumentará a capacidade de nossos colegas de se moverem rápido, clarificando e invigorando seu senso de propriedade."

No entanto, o custo humano dessa eficiência pode ser severo. A pressão para gerenciar equipes maiores enquanto se mantém os padrões de desempenho frequentemente leva ao esgotamento (burnout). Uma gerente média descreveu como sua carga de trabalho aumentou de gerenciar zero para 21 subordinados diretos, uma mudança que a levou à renúncia. Ela observou que o volume puro de trabalho forçou as reuniões a se tornarem puramente transacionais, tirando o tempo necessário para mentoria, desenvolvimento de carreira e conexão genuína.

A Ciência da Liderança Sustentável

Especialistas em local de trabalho enfatizam que simplesmente aumentar o escopo de controle sem ajustar as estruturas de suporte é uma receita para o fracasso. Jim Harter, cientista-chefe de gestão de local de trabalho e bem-estar da Gallup, alerta contra a implementação cega desta estratégia. Ele observa que quando os funcionários já se sentem desconectados de seus empregadores, aumentar a carga de trabalho de seus gerentes sem as condições adequadas cria um risco significativo.

Pesquisas destacam comportamentos específicos que podem mitigar a tensão de equipes maiores. Gerentes que navegam com sucesso por esses papéis expandidos são aqueles que priorizam interações significativas sobre tarefas administrativas. Os dados sugerem que gerentes que têm pelo menos uma conversa significativa semanal com cada funcionário alcançam resultados substancialmente melhores.

Além disso, as equipes mais eficazes são lideradas por gerentes que passam menos tempo em trabalho de contribuição individual. Quando os líderes se concentram em seus deveres de liderança em vez de tentar fazer o trabalho de seus subordinados, o engajamento da equipe permanece alto, independentemente do tamanho da equipe. Isso requer uma mudança deliberada na forma como os gerentes alocam seu tempo e energia.

Pensando a Trilha de Gestão

Especialistas argumentam que a raiz do problema reside na forma como as organizações abordam as promoções. Tanuj Deora, vice-presidente com décadas de experiência em gestão, sugere que os níveis de experiência devem dictar o tamanho da equipe. Ele aconselha que novos gerentes comecem com equipes pequenas de cinco ou seis pessoas para construir habilidades fundamentais antes de lidar com grupos maiores.

O Harter da Gallup identifica uma questão sistêmica: as pessoas são frequentemente promovidas a gerentes pelas razões erradas. Os dois impulsionadores mais comuns são ser um forte contribuidor individual ou ter longa permanência, nenhum dos quais garanta aptidão gerencial. Organizações frequentemente sentem a necessidade de promover continuamente funcionários, e o único caminho ascendente disponível é a gestão, que está associada a maior status e salário.

A solução proposta pelos especialistas é criar cargos de contribuição individual de alto status. Ao estabelecer caminhos de carreira prestigiosos para não gerentes, as empresas podem garantir que os funcionários não se sintam forçados a entrar na gestão para avançar em suas carreiras. Isso permite que as organizações preencham posições de liderança com aqueles que são verdadeiramente adequados para o papel, em vez daqueles que buscam apenas uma mudança de título.

Olhando para o Futuro

A era do megagerente é definida pela tensão entre eficiência corporativa e bem-estar do funcionário. Embora a tendência de organizações mais achatadas ofereça potencial para agilidade e redução de burocracia, ela coloca uma imensa pressão na liderança remanescente. O sucesso desta transição depende inteiramente de como as organizações apoiam seus gerentes.

Ultimamente, o achatamento sustentável requer mais do que apenas cortar o número de funcionários. Exige uma mudança cultural que valorize interações de liderança significativas, reconheça os limites da capacidade individual e forneça caminhos alternativos para o avanço de carreira. Sem essas salvaguardas, o Grande Achatamento corre o risco de trocar a estabilidade de longo prazo por economias de curto prazo.