Hechos Clave
- El número promedio de subordinados directos para los gerentes aumentó de 10,9 en 2024 a 12,1 en 2025, marcando una aceleración significativa en el tamaño de los equipos.
- Aproximadamente el 13% de todos los gerentes ahora supervisan equipos de 25 o más personas, una cifra que ha aumentado constantemente durante el último año.
- A pesar del enfoque en el liderazgo, el 97% de los gerentes deben realizar tareas de contribución individual que están fuera de sus responsabilidades principales de gestión.
- Los gerentes que mantienen al menos una conversación significativa con cada empleado semanalmente demuestran una efectividad sustancialmente mayor que aquellos que no lo hacen.
- Grandes corporaciones como Intel, Amazon y Meta han reducido activamente las capas de gestión media para combatir las ineficiencias burocráticas percibidas.
Resumen Rápido
El lugar de trabajo moderno está experimentando una transformación estructural, a menudo denominada la Gran Aplanamiento. Este movimiento ve a las organizaciones eliminando capas de gestión media para reducir la burocracia y recortar costos. Como resultado, los gerentes que permanecen se encuentran responsables de equipos significativamente más grandes.
Según datos recientes del lugar de trabajo, el número promedio de subordinados directos por gerente ha aumentado drásticamente. Este cambio está creando una nueva clase de líderes sobrecargados conocidos como megagerentes, quienes deben navegar las complejas demandas de liderar grupos más grandes mientras a menudo continúan realizando trabajo práctico. La tendencia plantea preguntas críticas sobre la sostenibilidad, el compromiso de los empleados y el futuro del liderazgo corporativo.
Los Números detrás del Cambio
Los datos confirman una expansión dramática en las responsabilidades gerenciales. El número promedio de subordinados de los gerentes—conocido en la industria como su alcance de control—ha crecido constantemente durante el último año, aumentando de 10,9 en 2024 a 12,1 en 2025. Esto marca un aumento sustancial desde los niveles prepandémicos, donde el promedio se mantenía alrededor de 9 personas por gerente en 2019 y solo 8,2 en 2013.
El aumento no es solo una anomalía estadística; representa un cambio fundamental en la composición del equipo. La tendencia está impulsada principalmente por el surgimiento de equipos masivos, con un notable aumento de dos puntos porcentual en los grupos que cuentan con 25 o más miembros. Actualmente, aproximadamente el 13% de todos los gerentes están navegando las complejidades de dirigir a 25 o más subordinados directos.
Simultáneamente, el rol del gerente se está volviendo más híbrido y exigente. Los datos indican que el 97% de los gerentes ahora están asumiendo trabajo de contribución individual que cae fuera de su liderazgo principal. Esta carga dual de gestión y ejecución es una característica definitoria del panorama corporativo moderno.
"Tener menos gerentes eliminará capas y aplanará las organizaciones más de lo que lo están hoy. Si hacemos este trabajo bien, aumentará la capacidad de nuestros compañeros para moverse rápido, aclarará y avivará su sentido de propiedad."
— Andy Jassy, CEO de Amazon
Estrategia Corporativa vs. Costo Humano
Grandes corporaciones están impulsando este aplanamiento como una estrategia deliberada. Empresas como Intel, Amazon y Meta han ejecutado despidos dirigidos específicamente a la gestión media para corregir lo que perciben como capas excesivas de burocracia. El objetivo es agilizar la toma de decisiones y empoderar a los empleados.
Tener menos gerentes eliminará capas y aplanará las organizaciones más de lo que lo están hoy. Si hacemos este trabajo bien, aumentará la capacidad de nuestros compañeros para moverse rápido, aclarará y avivará su sentido de propiedad.
Sin embargo, el costo humano de esta eficiencia puede ser severo. La presión para gestionar equipos más grandes mientras se mantienen los estándares de rendimiento a menudo conduce al agotamiento. Una gerente media describió cómo su carga de trabajo se infló de gestionar cero a 21 subordinados directos, un cambio que finalmente la llevó a renunciar. Ella señaló que el simple volumen de trabajo obligó a que las reuniones se volvieran puramente transaccionales, quitando el tiempo necesario para la mentoría, el desarrollo profesional y la conexión genuina.
La Ciencia del Liderazgo Sostenible
Los expertos en lugares de trabajo enfatizan que simplemente aumentar el alcance de control sin ajustar las estructuras de apoyo es una receta para el fracaso. Jim Harter, el científico jefe de Gallup para la gestión del lugar de trabajo y el bienestar, advierte contra la implementación ciega de esta estrategia. Él nota que cuando los empleados ya se sienten desconectados de sus empleadores, aumentar la carga de trabajo de sus gerentes sin las condiciones adecuadas crea un riesgo significativo.
La investigación destaca comportamientos específicos que pueden mitigar la tensión de los equipos más grandes. Los gerentes que navegan con éxito estos roles expandidos son aquellos que priorizan las interacciones significativas sobre las tareas administrativas. Los datos sugieren que los gerentes que tienen al menos una conversación semanal significativa con cada empleado logran resultados sustancialmente mejores.
Además, los equipos más efectivos son liderados por gerentes que pasan menos tiempo en el trabajo de contribución individual. Cuando los líderes se centran en sus deberes de liderazgo en lugar de intentar hacer el trabajo de sus subordinados, el compromiso del equipo se mantiene alto independientemente del tamaño del equipo. Esto requiere un cambio deliberado en cómo los gerentes asignan su tiempo y energía.
Repensando la Trayectoria Gerencial
Los expertos argumentan que la raíz del problema radica en cómo las organizaciones abordan las promociones. Tanuj Deora, un vicepresidente con décadas de experiencia gerencial, sugiere que los niveles de experiencia deben dictar el tamaño del equipo. Él aconseja que los nuevos gerentes comiencen con equipos pequeños de cinco o seis personas para construir habilidades fundamentales antes de manejar grupos más grandes.
El experto de Gallup, Harter, identifica un problema sistémico: las personas a menudo son promovidas a gerentes por las razones equivocadas. Los dos impulsores más comunes son ser un fuerte contribuyente individual o tener una larga permanencia, ninguno de los cuales garantiza aptitud gerencial. Las organizaciones a menudo sienten la necesidad de promover continuamente a los empleados, y la única ruta ascendente disponible es la gestión, que se asocia con un mayor estatus y pago.
La solución propuesta por los expertos es crear roles de contribución individual de alto estatus. Al establecer trayectorias profesionales prestigiosas para los no gerentes, las empresas pueden asegurar que los empleados no se sientan obligados a entrar en la gestión para avanzar en sus carreras. Esto permite a las organizaciones dotar de personal a posiciones de liderazgo con aquellos que realmente son adecuados para el rol, en lugar de aquellos que simplemente buscan un cambio de título.
Viendo Hacia Adelante
La era del megagerente se define por la tensión entre la eficiencia corporativa y el bienestar de los empleados. Si bien la tendencia hacia organizaciones más planas ofrece potencial para la agilidad y la reducción de la burocracia, coloca una inmensa presión en el liderazgo restante. El éxito de esta transición depende completamente de cómo las organizaciones apoyen a sus gerentes.
En última instancia, el aplanamiento sostenible requiere más que solo recortar el número de empleados. Exige un cambio cultural que valore las interacciones de liderazgo significativas, reconozca los límites de la capacidad individual y proporcione rutas alternativas para el avance profesional. Sin estas salvaguardas, la Gran Aplanamiento corre el riesgo de intercambiar la estabilidad a largo plazo por ahorros a corto plazo.
"No creo que aumentar el alcance de control ciegamente i Key Facts: 1. El número promedio de subordinados directos para los gerentes aumentó de 10,9 en 2024 a 12,1 en 2025, marcando una aceleración significativa en el tamaño de los equipos. 2. Aproximadamente el 13% de todos los gerentes ahora supervisan equipos de 25 o más personas, una cifra que ha aumentado constantemente durante el último año. 3. A pesar del enfoque en el liderazgo, el 97% de los gerentes deben realizar tareas de contribución individual que están fuera de sus responsabilidades principales de gestión. 4. Los gerentes que mantienen al menos una conversación significativa con cada empleado semanalmente demuestran una efectividad sustancialmente mayor que aquellos que no lo hacen. 5. Grandes corporaciones como Intel, Amazon y Meta han reducido activamente las capas de gestión media para combatir las ineficiencias burocráticas percibidas. FAQ: Q1: ¿Qué es la 'Gran Aplanamiento'? A1: La 'Gran Aplanamiento' se refiere a la tendencia corporativa de eliminar capas de gestión media para reducir la burocracia y recortar costos. Esto resulta en que los gerentes restantes asuman significativamente más subordinados directos, expandiendo su alcance de control. Q2: ¿Por qué los gerentes se están agotando? A2: El agotamiento de los gerentes se debe principalmente a la combinación de liderar equipos más grandes y realizar trabajo de contribución individual. La presión de gestionar a más personas mientras se ejecutan tareas prácticas deja poco tiempo para la mentoría o la planificación estratégica. Q3: ¿Cómo pueden las empresas apoyar a los megagerentes? A3: Los expertos sugieren que las empresas deben proporcionar formación y apoyo adecuados, asegurar que los gerentes se centren en el liderazgo en lugar de la ejecución y fomentar conversaciones semanales significativas con los empleados. Además, la creación de roles de contribución individual de alto estatus puede evitar promociones forzadas a la gestión.
