صعود المدير العام: التعامل مع التسطيح الجماعي

ملخص سريع

يمر مكان العمل الحديث بتحول هيكلي، غالباً ما يُشار إليه باسم التسطيح الجماعي. هذا التحرك يرى المنظمات وهي تزيل طبقات الإدارة الوسطى لتقليل البيروقراطية وتقليل التكاليف. نتيجة لذلك، يجد المديرون الذين يبقون أنفسهم مسؤولين عن فرق أكبر بكثير.

وفقاً لبيانات مكان العمل الحديثة، ارتفع متوسط عدد المرؤوسين المباشر لكل مدير بشكل حاد. هذا التحول يخلق فئة جديدة من القادة المثقلين بالعبء المعروفين باسم المديرين العامين، الذين يجب عليهم التعامل مع المطالب المعقدة لقيادة مجموعات أكبر بينما غالباً ما يواصلون أداء الأعمال العملية. يثير هذا الاتجاش أسئلة حاسمة حول الاستدامة، ومشاركة الموظفين، ومستقبل القيادة المؤسسية.

الأرقام الكامنة وراء التحول

تؤكد البيانات توسعًا ملحوظًا في مسؤوليات المديرين. متوسط عدد المرؤوسين للمديرين—المعروف في الصناعة باسم نطاق السيطرة—زاد باستمرار خلال العام الماضي، ليرتفع من 10.9 في عام 2024 إلى 12.1 في عام 2025. وهذا يمثل زيادة كبيرة عن مستويات ما قبل الجائحة، حيث كان المتوسط يدور حول 9 أشخاص لكل مدير في عام 2019 وما يقرب من 8.2 في عام 2013.

الزيادة ليست مجرد شذوذ إحصائي؛ بل تمثل تحولاً جوهرياً في تكوين الفرق. يقود هذا الاتجاش في المقام الأول صعود الفرق الضخمة، مع زيادة ملحوظة بنقطة مئوية في المجموعات التي تضم 25 عضواً أو أكثر. حالياً، حوالي 13% من جميع المديرين يتعاملون مع تعقيدات توجيه 25 مرؤوساً مباشرًا أو أكثر.

في الوقت نفسه، تصبح دور المدير أكثر اختلاطاً ومطالبة. تشير البيانات إلى أن 97% من المديرين يقومون الآن بعمل فردي يقع خارج نطاق قيادتهم الأساسية. هذا العبء المزدوم للإدارة والتنفيذ هو سمة مميزة للمنظر المؤسسي الحديث.

الاستراتيجية المؤسسية مقابل التكلفة البشرية

الشركات الكبرى تقود هذا التسطيح كاستراتيجية مقصودة. شركات مثل Intel و Amazon و Meta قامت بفصل الموظفين يستهدف بشكل خاص الإدارة الوسطى لتصحيح ما تراه طبقات بيروقراطية مفرطة. الهدف هو تبسيط اتخاذ القرارات وتمكين الموظفين.

قلة المديرين ستزيل الطبقات وتسطح المنظمات أكثر مما هي عليه اليوم. إذا أجرينا هذه العمل بشكل جيد، فسيزيد ذلك من قدرة زملائنا على التحرك بسرعة، ويوضح ويثير شعورهم بالملكية.

ومع ذلك، يمكن أن تكون التكلفة البشرية لهذه الكفاءة قاسية. الضغط لإدارة فرق أكبر مع الحفاظ على معايير الأداء غالباً ما يؤدي إلى الاحتراق الوظيفي. وصفت مديرة وسطى كيف تضاعفت عبء عملها من إدارة صفر إلى 21 مرؤوساً مباشرة، وهو تحول أدى في النهاية إلى استقالتها. وأشارت إلى أن حجم العمل الهائل أجبر الاجتماعات على أن تصبح بحتة عملية، مما حررها من الوقت المطلوب للإرشاد والتطوير الوظيفي والاتصال الحقيقي.

علم القيادة المستدامة

يؤكد خبراء مكان العمل أن مجرد زيادة نطاق السيطرة دون تعديل هيكل الدعم هو وصفة للفشل. Jim Harter، العالم الرئيسي لإدارة مكان العمل والرفاهية في غالوب، يحذر من التطبيق الأعمى لهذه الاستراتيجية. يلاحظ أنه عندما يكون الموظفون يشعرون بالانفصال عن أصحاب عملهم بالفعل، فإن زيادة عبء عمل المدير دون الشروط الصحيحة يخلق مخاطر كبيرة.

يسلط البحث الضوء على سلوك محدد يمكن أن يخفف من شدة الفرق الكبيرة. المديرون الذين يتعاملون بنجاح مع هذه الأدوار الموسعة هم أولئك الذين يفضلون التفاعلات ذات المعنى فوق المهام الإدارية. تشير البيانات إلى أن المديرين الذين لديهم محادثة ذات معنى واحدة على الأقل أسبوعياً مع كل موظف يحققون نتائج أفضل بكثير.

علاوة على ذلك، الفرق الأكثر فعالية تقودها مديرون يقضون وقتاً أقل في العمل الفردي. عندما يركز القادة على واجباتهم القيادية بدلاً من محاولة القيام بعمل مرؤوسيهم، تظل مشاركة الفريق مرتفعة بغض النظر عن حجم الفريق. يتطلب ذلك تحولاً مقصوداً في كيفية تخصيص المديرين لوقتهم وطاقتهم.

إعادة التفكير في مسار الإدارة

يعتقد الخبراء أن جذر المشكلة يكمن في كيفية اقتراب المنظمات من الترقيات. Tanuj Deora، نائب رئيس ذو عقود من الخبرة الإدارية، يقترح أن يجب أن تحدد مستويات الخبرة حجم الفريق. ينصح بأن يبدأ المديرون الجدد مع فرق صغيرة من خمسة أو ستة أشخاص لبناء المهارات الأساسية قبل التعامل مع مجموعات أكبر.

يحدد Harter في غالوب مشكلة نظامية: يتم ترقي الأشخاص إلى الإدارة غالباً للأسباب الخاطئة. الحافزان الأكثر شيوعاً هما كونك مساهمًا فرديًا قويًا أو وجود خدمة طويلة، ولا يضمان أي منهما الكفاءة الإدارية. غالباً ما تشعر المنظمات بالحاجة إلى ترقي الموظفين باستمرار، والمسار المتاح الوحيد للأعلى هو الإدارة، المرتبط بمكانة أعلى وأجر أكبر.

الحل الذي اقترحه الخبراء هو إنشاء أدوار فردية ذات مكانة عالية. من خلال إنشاء مسارات وظيفية مرموقة للمديرين، يمكن للشركات ضمان أن لا يشعر الموظفون بأنهم مجبرون على الدخول في الإدارة للتقدم في حياتهم المهنية. هذا يسمح للمنظمات بوضع القادة في المناصب القيادية المناسبة، بدلاً من أولئك الذين يسعون ببساطة لتغيير اللقب.

نظرة مستقبلية

عصر المدير العام يُحدد بالتوتر بين الكفاءة المؤسسية ورفاهية الموظفين. بينما يشير الاتجاش نحو المنظمات الأكثر تسطيحاً إلى إمكانية المرونة وتقليل البيروقراطية، إلا أنه يضع ضغطاً هائلاً على القيادة المتبقية. يعتمد نجاح هذا التحول تماماً على كيفية دعم المنظمات لمديريها.

في نهاية المطاف، يتطلب التسطيح المستدام أكثر من مجرد خفض عدد الموظفين. إنه يتطلب تحولاً ثقافياً يُقدّر التفاعلات القيادية ذات المعنى، ويعترف بحدود السعة الفردية، ويقدم مسارات بديلة للتقدم الوظيفي. بدون هذه الضمانات، يعرض التسطيح الجماعي الاستقرار طويل الأجل للخطر مقابل توفير قصير الأجل.